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价值链战略成本管理模式在企业中的运用

  随着互联网的迅猛发展,信息化水平的不断提高,市场经济的不断发展,企业所面临的经济环境发生了巨大的变化,企业传统的经营方式已不能适应市场经济的快速发展。为了在复杂的经济环境中求生存、谋发展,企业必须要寻求适应现代经济环境,满足企业成本管理的新模式。价值链的战略成本管理,颠覆了我们对传统成本管理的认识,传统的成本管理只体现在降低成本、节约费用上。而价值链的战略成本管理要求价值链上每个成员都要创造新的价值,企业的内部决策和成本的把控都要上升到战略的高度,保持成本领先,实现企业价值的增值。

  1 价值链理论

  在1985年出版的《竞争优势》一书中,作者迈克尔·波特首次提出了价值链理论。作者在该书中把价值链描述为:由不同的、但又相互联系的、企业生产经营活动构成的、价值创造动态的过程。之后,又有许多学者对价值链的理论进行了深入的探讨和研究,不断地充实价值链的理论。1991年彼得汉斯就在他的理论中将价值链描述为:集成物料价值的运输线。1993年桑克和戈文德拉贾对价值链理论进行了扩展,把价值链看作由供应商至用户的价值的生产过程。1996年阿诺尔多C·哈克斯等又提出:通过价值链战略联盟的协同效应提升整体的价值。学者们通过对价值链理论的不断研究与探索,逐步形成了完整的价值链理论体系。

  在价值链理论体系中,企业的价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两大类。

  企业内部价值链是由产品生产的各个环节组成的,包括产品的研发设计、原材料物资的采购、生产制造的过程、销售产品的过程、以及产品销售的售后服务,也就是整个产品的生命周期过程。企业外部价值链是指企业外部与上游供应商、下游顾客的关系;企业之间同行业的竞争的关系;是企业价值链的外延扩展,一般包括:同行业的价值链、上游供应商的价值链、下游客户的价值链、竞争对手的价值链。通过对企业内部、外部价值链的分析,可以更深入地了解企业的生产经营情况,以及企业外部的市场需求状况,更有针对性地将企业产品的生产成本与企业创造的价值分解到企业内、外部价值链的各个节点上,然后再对价值链的各个节点进行检查和整合,以形成企业竞争优势,最终的目的是实现企业价值的增值。

  2 价值链理论下的企业战略成本管理

  价值链理论下的企业战略成本管理,就是把价值链理论与企业战略成本管理的先进理念相互融合,再利用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析,优化企业内部、外部价值链的各个节点成本的利用率,最终的目的是提升企业及整个战略联盟的价值。价值链战略成本管理是关注企业长期、可持续发展的企业成本管理工具。它的管理理念是企业从战略的高度管理企业的产品成本,将产品成本控制、落实在企业内、外部价值链的各个节点上,为企业获得了长期的竞争优势。

  2.1 价值链战略成本管理与传统的企业成本管理相比较,有以下几方面的优势

  首先,在企业传统的成本管理中,管理者所关注的只是生产环节的成本,只关注产品成本的降低以及利润的提高,目标单一、局限性较强。价值链的战略成本管理是通过不同的分析方法,站在企业战略的高度对企业价值链的各个环节进行有效的成本管理,形成企业长期的竞争优势、提升企业整体的价值,关注企业未来的战略愿景和发展规划。

  其次,传统的企业成本管理中,企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动,却忽视了其他环节成本降低的空间,从而造成资源的浪费。价值链的战略成本管理,是要求分析并且控制从供应商的供应、物资的采购、产品的研发、产品的生产、产品的销售以及售后服务的整个价值链的价值消耗,将成本管理的每一个环节融入到产品的整个生命周期。

  最后,在传统的成本管理方法中,各种管理方法比较独立,体现不出各种方法的差异性、互补性,企业在进行成本管理的时候,缺少具有逻辑关系以及整合效应的方法体系。价值链的战略成本管理方法是企业站在战略的高度制定决策,然后运用价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等先进的管理工具进行分析,从而形成一套价值链的战略成本管理方法体系。

  2.2 价值链战略成本管理在企业中的作用

  首先,价值链的战略成本管理,不仅是对企业内部的生产经营活动的消耗进行成本管理,而且还可以掌握、分析包括上游供应商、同行企业、下游顾客一整套价值战略联盟的成本信息,从多种渠道降低成本,提升企业价值,服务于不同的决策目标,为企业的可持续发展战略提供决策支持。

  其次,价值链的战略成本管理,是以流程进行分析,是对企业内部的生产经营活动上升到整个价值联盟的高度,追求最大的经济效益。它强调的是一个”链”的思维,通过不断改善业务流程,消除过高成本,最终形成了整个战略联盟的价值链上的最优流程。因此,价值链的战略成本管理,是通过完整、科学的业务流程,来确定企业的整个的生命周期中各个环节的成本和价值,从整体上去寻求降低企业成本的有效途径,使整个战略联盟取得最大的经济效益,同时也避免了企业传统成本管理的局限性。

  最后,价值链的战略成本管理,不仅强调了对财务信息的披露,而且也强调了对非财务信息的披露。价值链的战略成本管理可以有效地利用非财务信息,为企业的利益相关者提供全面的信息。与传统的企业成本管理相比,价值链的成本管理更加注重对非财务信息披露和有效利用,从而为决策者、利益相关者提供更加全面的有价值的企业信息。

  3 价值链战略成本管理模式在京东集团的应用

京东集团是一家著名的综合网络零售商,在线经营家电、电脑、数码通讯等12大类百万种商品的数万种品牌。2014年5月22日,京东集团在美国纳斯达克成功上市。京东集团成功的主要原因在于:集团的管理融入了价值链战略成本管理模式,通过对企业价值链的有效管理,提高价值链的效率和控制成本,从而达到效率的提高和成本的降低,最终实现企业的长远战略目标。

3.1 即时库存商品管理,降低库存商品成本

  首先,利用先进的网络信息系统,实现零库存商品的管理。京东集团通过对大数据、云计算等先进的网络信息技术的投入,充分利用数据分析、挖掘、开放平台等手段,根据商品的点击率进行判断和分析客户消费需求,预计未来不同地区的每个产品的销售量,提前把商品运送到当地的仓库。这种以预计销售量为基础的库存商品管理模式,在保证企业经营活动的前提下,可以缩减库存商品的存量,降低库存商品的成本。

  其次,有效地实施精细化库存商品的管理,提高企业运营效率。在京东集团的仓库里,对于商品的摆放、订单的拣货、商品的分拣,订单的开票、出库的包装等环节都实施精细化管理。商品出库的各个环节,都尽可能地减少不必要的人力资源浪费,提高仓库管理人员的工作效率,降低企业经营成本。提高了存货周转率,京东集团的平均库存周转天数为30天,电子产品的平均周转天数为15~18天。缩短了对上游供应商的账期,提高了对上游供应商的议价能力。

  3.2 先进的网络营销,降低企业经营成本

  京东集团采取先进的网络营销模式,以互联网界面作为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并且选购商品,然后生成订单,传达需求信息。依托互联网的营销模式,大大消除了传统销售模式的多个环节,加快了商品流通速度,同时降低了企业的经营成本。从厂家直接进货的方式,消除了租赁门店的成本、批发环节、中间商环节,从而降低了企业自身的经营成本。租赁门店的成本约占销售收入的10%、批发环节的成本约占销售收入的20%、中间商环节的成本约占销售收入的20%,进货成本的降低,商品的价格也在降低。另外,互联网的营销模式更加简便易行、精准快捷。依托自己的网络平台投放广告,及时地将商品信息发布出来传达给客户。京东集团搭建的京东社区和贴吧,为客户和企业之间提供了交流的平台,有利于企业搜集客户的信息,更好地为客户服务,实现精准营销。

  3.3 自建物流体系,优化物流成本

  随着电子商务市场的发展和不断壮大,全国的网络销售和交易量不断地增长。京东集团发现了自建物流体系的巨大商机,率先建设物流体系。2009年,投入2000万元在上海建立”圆迈快递”,并陆续在全国23个重点城市组立配送站,最终覆盖全国200座城市;2011年,在顾客相对集中的城市建立了7个一级物流中心、25个二级物流中心,其中上海物流中心,每日处理订单2.5万单,最大的处理订单量达到5万单;在上海嘉定的”亚洲一号”的物流中心,总面积达到26万平方米,2014年”双十一”前夕正式投入使用,订单每日的处理能力提高数十倍。通过自建物流体系,京东集团能够为客户提供高效的服务,并利用规范、统一的服装、工具、品牌logo宣传等方式将品牌宣传工作融合到物流服务中,很好地完成了营销工作,在客户中树立了品牌形象。自建物流体系强化了京东集团对物流成本的有力控制,通过降低物流成本来弥补前期的资金投入。

  3.4 建立支付体系,节约资金成本

  京东集团成立初期,是通过与支付宝和财付通的合作进行网上付款功能的。但是,2011年终止了与支付宝的合作;2012年终止了与财付通的合作。之后通过收购网银在线,打造自己的支付系统。建立支付系统使得京东集团将交易量、资金流向、退换货率等这些企业重要的信息掌握在自己手里。此外,自建支付体系能够全方位地控制资金的回收,加速资金周转,避免融资贷款而增加资金成本。参